Redaktörens anmärkning: Vi är mycket glada att ta med dig denna gästkolumn från småföretagsmyndigheten Steven Little. Han pratar om hur framgångsrika småföretag växer genom att hålla sina öron i marken för "svaga signaler" om de första tecknen på nya trender - det vill säga genom trendspotting.
Av Steven S. Little
Om du vill veta vad som kommer, behöver du "enastående marknadsintelligens". Det här är din organisations förmåga att först erkänna och sedan anpassa sig till grundläggande förändringar som händer i ditt företag, din bransch och ditt samhälle. Du måste ta dig tid att regelbundet överväga makrokrafterna för förändring i världen som helhet.
Så vad kan du göra för att hålla dig över de förändringar som händer i din bransch och din värld?
Internt mot externt fokus
Låt oss börja med fokus. De flesta företagare är stora på internt fokus. Att veta vad som händer inom våra egna företag är en av de styrkor som gör det möjligt för oss att effektivt konkurrera med större företag (eftersom de ofta inte är så bra på det här sättet.)
Vi tenderar emellertid också att bli mired inom vår osynliga syn, och vi ignorerar vikten av externt fokus. Det är här stora affärer, med sina forskningsbudgetar och marknadsanalytiker, kan ofta få det bästa av oss.
Att hitta rätt balans mellan internt och externt fokus är ett gemensamt drag bland mindre företag som uppnår en fortsatt tillväxt. Det gäller särskilt för framgångsrika servicebaserade företag, som inte bara förstår sin egen värld utan även deras kunders världar.
Ett annat vanligt hinder för tillväxt som jag ser bland privatägda företag är oförmågan att erkänna och agera på subtila (eller mikro) förändringar på marknader som leder till makroförändringar. Experter kallar dessa subtila förändringar "svaga signaler". Även till den erfarna ägaren eller chefen kan dessa svaga signaler ofta avvisas som anomalier. Till den tillväxtorienterade chefen som regelbundet anser makrostyrkorna ses dessa signaler som anmärkningsvärda datapunkter. De representerar potentiella möjligheter och kan kräva omedelbar åtgärd.
Jag visste en tillväxtchef som förstod dessa typer av signaler mycket bra. Min fru hade en farbror som nyligen gick bort. Farbror O, som vi kallade honom, var i musikinspelningsindustrin för hela sin karriär.Han började som en liten ägare och blev till sist president för en av världens största inspelningsetiketter. Han hade framgångsrikt navigerat den turbulenta och förvirrande popmusiken från slutet av 50-talet till början av 90-talet.
Under de två åren innan han dog, spenderade jag mycket tid med farbror O. Medan han delade en hel del övertygande historier var jag mest intresserad av att förstå hans otrevliga förmåga att utnyttja den snabba förändringshastigheten i sin bransch. Mer än något företag jag vet är popmusikbranschen bestående av till synes välförankrade "regler" av vad som gör pengar som regelbundet störtas.
Tänk på den snabba förändringshastigheten i Uncle O: s bransch. Allting - från branschens distributionssystem till medieformat som säljs till musikstilar som folk köper - ändras snabbt och helt. Det enda som förblir detsamma är den snabba uppväxlingshastigheten. Onkel O hävdade att hans framgång berodde på en förmåga att se periferin på en växlande marknad tydligare än hans konkurrens.
Svag signalövervakning
Även om han aldrig använde termen var uncle O en tidig utövare av svag signalövervakning. Här är några regler för svaga signaler som jag lärde mig att lyssna på Uncle O:
- Ju mer irreverent och upprörande en ny idé är att status quo, ju mer chans det är att nå en nivå av makro betydelse.
- Ju oftare hör du, "Det är bara en krama," desto sannolikt är det inte.
- Identifiering och övervakning av svaga signaler bör vara en kontinuerlig, systematisk process i alla organisationer som är intresserade av fortsatt tillväxt.
- Om du hör om en ny "sak" i en populär tidning eller på tv, är du förmodligen för sent för att kapitalisera på den.
- Svaga signaler växer ofta genom att gå ihop med andra svaga signaler. Eller, med andra ord, svaga signaler behöver ofta förstärkning från andra idéer som flyter utanför de etablerade gränserna innan de kan ses eller höras.
Som chef och företagsledare trodde uncle O att hans fokus borde vara på framtiden. Han uppskattade att han under sina mest produktiva perioder spenderade 75 procent av sin tid på att identifiera, övervaka, utveckla och omarbeta initiativ för att möta morgondagens möjligheter. Att övervaka problemen kring dagens aktiviteter för dagens tillfälle var något han kunde delegera med tillförsikt.
Intressant har det varit min upplevelse att för många företagsägare tillbringar större delen av sin tid på dagens problem (eller till och med igår frågor), medan chefer av tillväxtorganisationer alltid har blicken fast fast i morgon.
Till farbror O var det lätt att hantera en aktuell "hit". Att försöka identifiera nästa stora sak är där han gav mest värde till sin organisation.
* * * * *
Steven S. Little är en ledande myndighet när det gäller företagstillväxt. Tidigare VD för tre snabbväxande företag är han nu en eftertraktad talare, författare och en Senior Consultant for Inc., tidningen för växande företag. Hans nya bok "The Seven Irrefutable Rules of Small Business Growth" publicerades av Wiley and Sons i februari 2005. För mer information besök hans unika hemsida på www.stevenslittle.com.
4 kommentarer ▼
