När Lifesize, en HD-video samarbetsplattform, spunnades från datorkretsproducenten Logitech, var det nödvändigt att göra ett massivt skifte av sitt produktutbud till en abonnemangsbaserad molntjänst. Som också menade att de behövde göra ett enormt skifte till att bli ett företag som var mycket anpassat till snabbt förändrade kundbehov och förväntningar, annars riskerar de att förlora dem nästan lika snabbt som de kan få dem på.
$config[code] not foundAmy Downs, Chief Customer Success och Happiness Officer Lifesize, delar med oss hur nyckeln till företagets omvandling till en abonnemangsmodell förändrade företagskulturen för att vara kundens första. Och hur den förändringen höjde deras nettopromotorspoäng (NPS) från negativa fyra till över sjuttiotalet, ökade kundretentionen och skapade ett kundsupportteam som äntligen förstod deras värde för verksamheten.
* * * * *
Småföretagstendenser: Innan vi hoppar in där kanske du kan ge oss lite av din personliga bakgrund.
Amy Downs: Absolut. Jag har varit i tekniskt utrymme i många år. Jag började som kodningsprogramvara som mjukvaruingenjör tidigt i min karriär och insåg väldigt snabbt att jag saknade jobbet med människor och kunder och så över tiden har jag bara haft glädje av att skapa erfarenheter och arbeta med dem med anställda glada anställda - glada kunder och så vidare. Så har verkligen tillbringat de senaste åren av min karriär inriktad på båda. Både växande startups och även denna SAP vad vi har gjort här på Lifesize, vilket verkligen är lite av en vändning. Och det hjälper verkligen företagen att förstå vikten av att kundernas besatthet måste lägga till den övergripande bottenlinjen.
Småföretagstendenser: Så berätta om vad du gör över på Lifesize?
Amy Downs: Vi var de allra första skaparna av HD-videokonferenser för många månar sedan. Vi började som ett hårdvaruföretag och vi förvärvades. Craig Malloy är vår VD och startade ett företag som tillverkar fantastiska videokonferensens slutpunkter och vi förvärvades av Logitech 2009 för cirka 405 miljoner dollar. Sedan år 2012 började marknaden verkligen skiftas. Marknaden för lokalt infrastruktur för videokonferenser sjönk verkligen och samtidigt började konsumentprogram som Facebook och Skype-folk vänja sig vid detta koncept att prata med varandra på video. Så vi märkte ett skifte på marknaden där B2B videokonferenser bara började vara galen och vi var tvungna att fatta beslut. Antingen reste vi den här trendlinjen genom att stanna med vår lokaltillverkning eller vi gjorde skiftet och ta oss på lokaliseringslösningen och sätta det i molnet och det var vad vi gjorde. Så vi gjorde en fullständig översyn av vårt produktutbud till en molnbaserad tjänst.
Vi förändrade helt hela organisationen av organisationen och vi visste som en molntjänstleverantör att det är så enkelt för kunder i en molnbaserad värld att bara byta och Lifesize inte hade ett stort fokus på kunder.
Småföretagstendenser: Varför tog de dig in som Chief Customer Success and Happiness Officer?
Amy Downs: Vi var en tillverkare av hårdvaruaggregat i en tre-talsdistributionsmodell så att vi var väldigt långt ifrån varandra från kunder och så behövde vi verkligen ta med - det jag kallar långsamt kundservice-DNA till företaget. Och Craig Malloy visste det. Så jag gick med i Lifesize tillbaka i maj 2014, för som du sa att det var lite en utmaning när det gällde kundtjänst.
Småföretagstendenser: Vad var exakt den största utmaningen?
Amy Downs: När vi rullade ut vår infrastrukturlösning för lokaler, kom jag ihåg att intervjua med Craig och han sa att vi hade några produktproblem men ingenting du inte kan lösa. Och vi gör också denna övergång till en molnbaserad lösning. Och han säger att vi verkligen behöver ett fullständigt fokus på kundens besatthet.
Jag är en stor tro på att kundtjänster inte bara sitter med kundsupport. Det är ett företagsbaserat initiativ. Och så - vi behövde en kultur av kundbesatthet för att vinna på denna marknad. Och anledningen till att jag gick med var att han förstod länken mellan en mycket stark kultur och att kunna skapa kunder för livet.
En av de första sakerna jag frågade var får vi feedback från våra kunder, vi har någon röst för kundprogrammet här på Lifesize. De sa att vi faktiskt skickat ut supportundersökningarna. Jag sa, vad gör vi med dem, och de var som, åh, verkligen ingenting.
Så jag kommer ihåg att titta igenom alla undersökningarna och jag var som, åh pojke. Vad det egentligen berättade för mig var att det fanns tre pelare som jag tror verkligen fixar ett problem, du vet. Allt börjar med folket och vanligtvis behöver dessa bara en riktning; vad är viktigt De behöver veta hur arbetet de förbinder med kunden, och hur viktigt det är för vår verksamhet. Och då behöver de verkligen processer och system för att lyckas.
Och så var det bara ett par av vad jag skulle säga enkla saker som vi gjorde. Jag behövde alla på Lifesize för att veta att Craig var som bakom oss rätt. Att detta var vad vi byggde och förändringen av vår kultur var ett vd-driven initiativ. Och jag hade hans fulla sponsring och så utbildade vi hela företaget.
Vi tog in nätpromotör och vi utbildade alla på vikten av våra kunder. Under vårt första rådhus frågade jag vem som betalar våra lönecheckar. Vi har alla dessa olika svar från våra anställda, och ingen sa våra kunder. Och jag sa nej, det är vem som betalar våra lönecheckar. Det är vem som lägger mat på vårt bord och det är vem som tillåter oss att köra, du vet bra bilar och hem - och gå gör roliga saker och så, du vet, jag sa det är våra jobb och vårt engagemang tillbaka till det gemenskap och tillbaka till våra kunder.
Att göra rätt av dem, och varje enskild person på Lifesize spelar en roll i det. Och så började vi sätta vårt nätpromotorprogram på plats och samla den feedbacken.Ett av de utmaningsområden som jag nämnde var vår kundsupportavdelning. Så vi gjorde några riktigt små justeringar.
Vi satte ett par verktyg på plats som hjälpte det laget att se när hjälpbiljetter kom in och hur de åldras. Vi utbildade dem i grunden om filosofin och visionen för vad vi ville ha tvångsmässiga kunder att se ut och slutligen byggde verkligen laget upp. Jag skulle säga att de var avskakade i ett hörn och verkligen väldigt bortkopplad från verksamheten. Så mitt jobb var verkligen att hjälpa dem att förstå hur viktigt de var och vilken kritisk roll de spelade för framgången för vårt företag och ge dem ett par verktyg som de behövde vara riktigt framgångsrika.
Och så blev vi faktiskt erkända genom att vinna ett guld Stevie-pris för årets kundservice team för att göra omvandlingen. När vi började som jag nämnde var vår nettopromotör ett negativt fyra och idag är det över 70.
Om du ställer in den visionen och ger systemen och processerna måste de lyckas - och bara tro på dem och låta dem veta att de gör skillnad - det är allt som krävs. Det är verkligen det. Det var den största delen av vad vi gjorde.
Småföretagstendenser: Vilken typ av påverkan har uppgången i NPS haft på behållningstal eller till och med intäkter?
Amy Downs: Vi lanserade vår molntjänst som jag nämnde verkligen i slutet av maj 2014. Vi närmar oss 4000 nya kunder. Våra retentionshastigheter är fantastiska. Vi mäter faktiskt kunder på alla möjliga faktorer och branschmarkeringar på churn och i sista hand vad vi kallar netto positiv ARR (årlig återkommande intäkt). Och mycket av det här förändras bara kulturen i vårt företag, inte bara med kundsupportlaget utan med hela företaget. Och föra den rösten hos kundprogrammet så att vi ständigt driver förändringar över tiden.
Den förändringen har hjälpt oss med referenskunder. Vi ser att 50 procent av de kunder vi ber om att vara referenser på våra nätpromotorundersökningar säger att de är absolut villiga att vara referens och göra fallstudier. Så - massor av förespråkare och initiativtagare där ute och vi närmar faktiskt 350 procent tillväxt i alla våra enskilda registrerade användare som ringer till systemet och 204 procent tillväxt i våra minuter kallar volymer året runt.
Småföretagstendenser: Det verkar som att affärsmodellen har ändrats till att vara ett molnbaserat abonnemang, servicemodellen har blivit central för den övergripande affärsmodellen.
Amy Downs: Det är så viktigt eftersom det är viktigt att det är gjort i förväg. Jag har varit i detta utrymme i nästan 10 år nu och det jag har märkt är jag inte tror att företag inser det förrän de är i år två eller tre och de börjar få ett problem och de är som, åh, min hej, vi måste gå till de tre sakerna för att bygga ett bra kundserviceteam eller vi måste lägga till en kundsuccesfunktion och vi måste bygga upp resan.
Och så är det en superpunkt, för om du börjar med i åtanke måste du bygga en bra upplevelse som borde vara en del av produktutbudet. Och jag tror att om företag tänker på det sättet och verkligen lägger fokus på hur vi levererar stort värde och bra service. Och hur marknadsför vi det för våra kunder.
Och i slutändan ur kundens synvinkel om de gör en investering i en produkt som de vill veta det - tjänar inte bara den produkten deras behov, men hur ska du se till att de får värdet för de pengar som de spenderade och att du ska ta hand om dem. Och ständigt ger information om nya uppdateringar, nya funktioner, nya saker som vi tror kommer att hjälpa våra kunder att nå de mål de hade när de först köpte eller kan ge dem ytterligare värde på vägen som de inte ens tänkte på.
Det här är en del av One-on-One Interview-serien med tanke ledare. Transkriptet har redigerats för publicering. Om det är en ljud- eller videointervju klickar du på den inbäddade spelaren ovan, eller prenumererar via iTunes eller via Stitcher.
1
