(Det här är den tredje av en femdelarserie om ansvarighet i den nya världen, det ökade behovet av grundläggande ansvarighet i småföretag, eftersom affärslandskapet bryter isär i cyber vs fysiskt. Del 1 var Världarnas krig, och del 2 var Båda sidor nu.)
Vad händer om jag sa att jag har byggt dig en halmman? I mina första två inlägg om ansvarsskyldighet tittade jag på förångningen av ansvarsskyldigheten vid arbetsplastering i verklig fysisk närvaro vs virtuell eller fjärrkontroll. Som om fysisk närvaro betyder ansvarsskyldighet, och att arbeta fjärr betyder bristen på den. Men vad händer om det inte är det verkliga problemet?
$config[code] not foundDet verkliga problemet är en enkel kombination av mätvärden och hantering. Enkelt att säga, svårt att göra. Inte till skillnad från kost och motion, eller har mer tålamod med barnen; alla vet vad som är rätt, men gör det är så mycket svårare än att veta vad du ska göra.
Och jag säger att det är mycket värre i småföretag och entreprenörskap än någon annanstans. Varför? För att du i en liten affärsverksamhet slutar jobba med vänner, och det är verkligen svårt att ge negativ feedback till vänner.
Några exempel kommer att hjälpa till:
- När jag var på 20-talet kände jag en man som sprang det 500-anställda mexikanska dotterbolaget till ett av de 100 största företagen i världen. Han försökte lära mig att en chef aldrig kan vara en vän. På spanska har vi både formella Usted) och bekant (tu) former av tal. Han skulle aldrig släppa den formella med någon som är relaterad till företaget. Han hade ett ordstäv som han använde som inte översätter väl, men betyder "jag kan aldrig vara din vän om jag kanske måste skjuta dig (för dig spanska talare var det i linje med" A ud. ingen lo puedo tutear porque maña loa que que correr.”)
- Jag säger att han försökte lära mig för att jag inte lyckades lära mig den lektionen. En av de starkaste drivkrafterna i min egen byggnad var att skapa en trevlig plats att arbeta, omgiven av likasinnade människor, så det skulle inte känna så mycket som arbete. Jag anställde människor jag gillade. Jag gillade dem mer när vi arbetade bredvid varandra. Jag tycker att jag var ganska bra på att dela krediterna, men jag vet att jag var dålig på att hålla människor ansvariga för dålig prestanda. Särskilt när de var väl menande ärliga människor som kom i tid och arbetade hårt under dagen. Tyvärr jobbar hårt betyder inte alltid att du får rätt saker i tid.
- Allvarligt: Vad gör du om någon som försöker hårt, betyder bra, men håller inte upp jobbet? Du vet svaret, och det gör jag, men kan du göra det?
Så genom åren ser jag vad jag inte gör bra, jag har utvecklat min respekt för mätvärden och hantering.
Metrik
Det har varit många år med stor koncentration om vad som är bra med affärsplanering och hur det fungerar i ett företag när det fungerar bra, att jag har insett magiken i statistiken. En bra affärsplaneringsprocess genererar mätvärden i hela verksamheten: inte bara den uppenbara försäljningen och kostnaden för försäljning och utgifter, men milstolpar med datum och tidsgränser samt spårning av mätvärden som samtal, presentationer, programmeringsmoduler, resor, nyckelordinsatser, nedladdningar, sidvisningar, omvandlingsfrekvenser, prenumerationer, ledningar och så vidare. För varje jobb finns det hopp om en objektiv mätning som människor kan leva och arbeta med. En bra affärsplaneringsprocess går från högnivån generellt till de specifika stegen och sedan till mätvärdena, uppgifterna och ansvarsområdena. Gör åtaganden.
Gåta: I klassisk bacon och ägg frukost, vad är skillnaden mellan pg och kycklingen? Svar: kycklingens medverkan, grisen är begåvad.
Metrics är magiska. Bygg mätvärden och en planeringsprocess, och som om du är magisk, står du och dina lagmedlemmar (vänner eller inte) plötsligt och tittar på mätvärdena. Den positiva och negativa feedbacken finns i siffrorna. Du ser dem båda tillsammans. Du kommer båda ihåg vad målet var, och du ser ihop på prestanda.
Förvaltning
Metrics är magiska, ja, men inte hela lösningen. Ansvarighet betyder vad gör du - din organisation, ditt lag, ditt företag - gör dålig prestanda? Och det är ledningen.
Du måste ställa några frågor: var värdena baserade på verkliga antaganden? Var de rättvisa och rimliga? Förstod alla dem Löpte spelfältet (som budgetar, verktyg, tillgång) under tiden?
Och då, när man ser på prestanda utifrån dessa mätvärden, måste man kunna vara chef och göra det svåra. Jag tror inte att jag gjorde det så bra under hela min karriär. Jag hade några framgångar med att ändra arbetsbeskrivningen för fattiga artister, vilket innebar att vi en eller två gånger hittade en rund arbetsbeskrivning för en rund person som hade varit i ett fyrtidsjobb. Men jag har också haft några misslyckanden. Förra gången mitt företag blev utnämnt till ett av de 100 bästa företagen att arbeta för i Oregon, var den ära baserad på en konfidentiell omröstning där våra anställda gav oss de värsta poängen för att inte utrota fattiga artister.
Jag tycker att det är baby-boomer ex-hippy i mig, fortfarande, det många år senare. När jag kom till vuxen ålder i slutet av 60-talet hatade vi alla myndigheter och misstog etableringen. Det i bakgrunden gör det svårt att vara den hårda näsanställaren när företaget behöver det.
Men om man tittar på lång sikt behöver de flesta företag det. Bygg mätvärdena som första steg, spåra dem som andra och följ sedan upp det mycket svåra tredje steget för att hålla människor ansvariga.
Paradox
Företaget är fullt av paradox. Särskilt strategi och ledning. Jag tycker det är jätte ironiskt att arbetsplatsens splittring till virtuella och avlägsna faktiskt kan öka sannolikheten för verktyg och mätvärden för att bidra till att skapa ansvarsskyldighet. Det kan skilja den fysiska närvaron från prestandan och göra mätvärden lättare att åstadkomma. Det är för min fjärde del av serien nästa torsdag.
Och en annan paradox, en postscript: Den mycket framgångsrika företagsledaren som jag nämnde i mitt exempel ovan, den som sa en chef kan inte ha några vänner - han begick självmord.
* * * * *
