En av de stora förändringar som sker är att konsumenternas ökande antagande av abonnemang för varor och tjänster istället för att köpa dem direkt. Enligt en studie från Economist i oktober 2013 av 293 företagsledare som beställts av leverantören Zuora, är 80% av respondenterna tro att deras kunder ändrar hur de får tillgång till varor och tjänster.
$config[code] not foundUnder Social Biz Atlanta 2013 presenterade Zuas CMO Brian Bell (bilden till vänster) varför en affärsmodell för abonnemang är bra för företag som vill bygga långvariga relationer med dagens tekniskt kunniga konsumenter.Nedan följer några av de viktigaste punkterna som Brian levererade för att förstå vad som driver övergången till en abonnemangsmodell, hur företag övergår från den traditionella produktdrivna ekonomin och hur ekonomisk prestation mäts.
Inbäddad nedan är en video av hela sessionen, inklusive en bra introduktion till abonnemangsekonomisktänkande av Denis Pombriant, en ledande analytiker inom CRM-industrin och tanke ledare för utveckling av abonnemangsekonomi.
* * * * *
Småföretagstendenser: Vad är prenumerationsekonomin?
Brian Bell: Det är verkligen det här massiva skiftet som vi ser på marknaden när ni flyttar från en enstaka transaktionsproduktbaserad ekonomi till denna serviceorienterade, återkommande, relationsdrivna ekonomiska modell. Du ser detta över hela linjen, du ser det över alla vertikaler och alla delar av ekonomin. När företaget startade för fem år sedan förutsåg vi inte att du skulle kunna prenumerera på nästan allt som konsument. Vi trodde inte att du kunde prenumerera på Netflix och få DVD-skivor; att du aldrig skulle vilja som egen konsument egen musik längre. Det är sällan att du skulle äga filmer, eller ens att du skulle äga bilar.
Småföretagstendenser: Vilka typer av företag blir involverade i prenumerationsekonomin?
Brian Bell: Många av våra kunder - företag som Box och Splunk, Zendesk, Marketo - är utformade kring affärsmodellen för abonnemang. Så de visste att innan de lanserade, behövde de faktiskt en plattform för att driva sin verksamhet. Men det som är mer intressant är hur det påverkar många av de äldre teknologibolagen - Dell, HP och Informatica. Andra kunder som verkligen är företagskunder antar detta, nästan ur behov. De måste pivotera och i huvudsak kunna omfamna Cloud Computing i SaaS, eftersom deras äldre företag är i nedgång, och de finner att de inte har systemen för att klara det.
Media är en annan väldigt intressant bransch som är under mycket press och det omvandlas snabbt. Det som är intressant om denna bransch är att du lägger ut dina relationer till kunden. I media skulle du outsourca cirkulationen, och cirkulationsavdelningen eller tredje part skulle gå och få folk att prenumerera på utskriftsmedia, det var deras funktion. Då skulle medieföretaget ta den demografiska informationen och sälja den till annonsörer, och det är hur de gjorde sina pengar.
Nu finner de att de inte kan överleva på det sättet, eftersom allting har flyttat online, och som människor förväntar sig mer från mediebranschen, måste de äga det förhållandet med kunden.
Grunden är om du driver ett företag som Zuora, prenumererar vi på nästan allt för att driva verksamheten. Du kan prenumerera på helpdesk-programvara, CRM-lösningar, du kan prenumerera på redovisningslösningar. du kan prenumerera på fastigheter, virtuella kontorslokaler, telefonsystem, det här är en enorm förändring i hur du bygger och växer någon verksamhet.
Sedan kan jag på kundsidan prenumerera på kläder, till vin, till profylactics. Dollar Shave Club är ett fantastiskt företag som ger en störande modell till den etablerade rakindustrin.
Småföretagstendenser: Varför händer det?
Brian Bell: Det händer eftersom kunderna kräver det. De gillar flexibiliteten, de gillar förmågan att vara aktuell i teknik och nuvarande i media, och det är en bra affärsmodell.
Om du kör ett abonnemangsföretag har du mycket olika finanser som gör det väldigt attraktivt, och det är därför utvärderingarna av dessa företag på Wall Street och av VCs är så höga, eftersom de tittar på ekonomin av en återkommande modell som är väldigt annorlunda.
Småföretagstendenser: Varför är det så annorlunda än en produktekonomi?
Brian Bell: I en produkt ekonomi säljer du enheter, du tittar tillbaka och du säger hur många widgets jag säljer? Hur många koksflaskor säljer jag? Hur många iPhones jag sålde? Så mäter du din framgång, där du i en prenumerationsekonomi fokuserar på relationen. Hur många kunder har jag köpt? Om du tittar på och föreställer dig hur många kunder som kom in? Hur många konverteras? Hur många förvärvade jag? Hur många har jag behållit?
Istället för prissättning per enhet handlar det bara om serviceplaner, så har vi buntplaner? Har vi ett guld, silver, platina? Har vi planer som är månatliga, veckovisa eller dagliga, är de baserade på användning eller baserat på användaren? Hur ska vi prissätta planerna? De är inte en gång order som är återkommande, flera beställningar av en livstid hos en kund.
Box.com var en tidig kund som började med oss i konsumentutrymmet och då sa de att vi måste gå till företaget eftersom pengarna finns i företaget, hur börjar vi sälja till företag? De insåg att det är B2Any, och i den nya världen kan du sälja lika mycket till företag som du kan till alla konsumenter. Detta är det grundläggande skiftet i prenumerationsekonomin.
Småföretagstendenser: Vilka finansiella mätvärden är inblandade i prenumerationsekonomin?
Brian Bell: I en traditionell produktverksamhet tittar du på ett resultaträkning och ett resultaträkning är ett framåtblickande bokslut som ser på hur mycket intäkter du gjorde och vad det kostar för dig att leverera den verksamheten? I teckningsekonomin är det ett framåtblickande årligt återkommande intäktsbaserat bokslut. Jag kommer att prata mer om detta men det här är ett stort, stort skifte och uppriktigt sagt, industrin har inte hållit fast vid hur annorlunda den finansiella modellen är.
Dessa är de mätvärden som betyder:
- Retention Rate: Hur mycket av din ARR håller du varje år?
- Återkommande vinstmarginal: Det är din årliga återkommande intäkter mindre churn minus kostnaden för att driva en leverans som tjänsten, och
- Tillväxt Effektivitet: Hur mycket kostar det för dig att förvärva en ny dollaraffär? Det här är de tre viktigaste värdena för denna prenumerationsekonomi.
Småföretagstendenser: Hur växer du ett företag i prenumerationsekonomin?
Brian Bell: Om du tänker på en produktaffär, hur växer du? I en produktaffär kommer Apple att designa nästa snygga iPhone, de kommer att uppfinna, bygga distributionskanalen, släppa ut den på marknaden och sedan få de sina reps och partners som säljer den enheten och sedan börjar de om och om igen skapar de nästa version av den enheten.
Det sätt du växer på i ett abonnemangsföretag är, som jag nämnde tidigare, att du förvärvar relationen, du minskar churnen du vill stoppa folk från att lämna och du behöver förstå varför de lämnar om de lämnar och hur man förhindrar dem från att lämna, och du måste öka värdet.
Det här är de tre sätten att du växer ett återkommande företag:
- förvärva kunder,
- växa dollar per kund, eller
- minska kundtjänsten.
Det finns en rad strategier för att göra detta. Vi har identifierat 12 olika strategier som stöds i vår plattform som låter dig göra det här. Om du försöker förvärva kunder lanserar du nya produkter, du kanske levererar produkter eller erbjudanden i flera valutor, eller du kanske vill komma in på en ny marknad.
Du har minskat churn genom att titta på kanske ha en annan prisplan. Du kanske tycker att din churn är resultatet av att endast ha en månatlig plan när faktiskt människor vill ha en veckoplan. Eller det kan hända att du kan öka värdet genom att ladda överlagringar på konsumtion, eller uppförsäljning eller buntar. Det finns en mängd prissättning av paketstrategier för att verkligen driva tillväxten i denna återkommande modell.
Småföretagstendenser: Berätta för oss om vikten av att automatisera processflöden.
Brian Bell: Det andra området är processflöden, som automatiserar dessa processflöden; Det här är väldigt mycket annorlunda än den ekonomi som var produktbaserad. Låt mig lägga lite mer färg. I en produktbaserad verksamhet bokar du en order, du skickar den, fakturerar du och samlar in den, och då tar de emot den. Detta är ganska rakt fram, vi vet ganska mycket hur det fungerar, men i en återkommande modell är det mycket mer dynamiskt.
När man tittar på en process som "pengar" blir det mycket mer komplicerat när man börjar titta på förnyelser. Om någon går in och förnyar systemet, hur hanterar du faktiskt den processen? Hur förändras dina processer? Med tanke på dina betalningsfel om någon är en abonnent och då går inte deras kreditkort igenom vad du gör? Stoppar du dem, kan du stoppa dem? Är det dyrare för dig att stänga av tjänsten till dem än det är att faktiskt hålla dem på tjänsten även om det inte betalas?
Som konsumenter ser vi det här händer hela tiden, vi slutar prenumerera på någonting, vi fortsätter att få service, ofta är anledningen till att de antingen inte vet eller två, de vet inte hur man ringer tillräckligt eller effektivt stäng av eller modifiera abonnenterna eller prenumerationen som du har.
Det är mycket mer komplicerat och i huvudsak i den här nya världen kan du få flera order som du vill ha i en faktura. Du kanske har en order som kommer att du kan sprida sig över flera fakturor. Det kan hända att du får en order som kommer att bli erkänd i ditt bokföringssystem på ett helt annat sätt. Känner du igen intäkter på användningsbasis? Känner du igen det på betalningsbasis? Vad är den redovisningsprincip du ska använda för att identifiera intäkter? Och vilken komplexitet har det då dina användare ständigt ändrar de saker som de prenumererar för? Hur påverkar det dina finansiella system? Det blir väldigt, väldigt komplicerat.
Småföretagstendenser: Vad behöver du veta för en abonnemangsmodell?
Brian Bell: Kom ihåg detta från grundläggande redovisning 101, det är ganska rakt framåt. Du säger att jag gjorde $ 100 av intäkter förra året, kostnaden för varor av de saker som jag sålde var $ 30 så min bruttovinst är $ 70. Då har jag en massa andra utgifter bara i mitt företag. Jag har försäljning och marknadsföring, jag har G & A, jag har FoU och det är min totala driftskostnad. Jag subtraherar det från min bruttovinst och det är din nettoinkomst. Så här kör vi redovisning i näringslivet idag.
Det här är väldigt annorlunda i en återkommande intäktsmodell, och den grundläggande skillnaden är att i en återkommande inkomstmodell börjar du med ditt bokföringsår med en bok om affärer. Du börjar med, låt oss säga $ 100 av årliga återkommande intäkter (ARR) där som i en produktaffär du måste gå ut och sälja allt nytt företag du ska generera.
Vi föreslår i branschen vad vi kallar resultaträkningen "Prenumerationsekonomi" eller ett återkommande resultaträkning.
Detta är annorlunda så det börjar med din årliga återkommande intäkter, du har 100 USD av årliga återkommande intäkter. Du säger vad var churnen? Tja, jag förlorade 10 kunder som betalade mig en $ 1, så jag förlorade $ 10. Så jag är ner till $ 90 efter min churn. Då tittar jag på den kostnad som jag ådrog sig för att driva den verksamheten, och det skulle vara din kostnad för varor, men också din FoU, ditt datacenter kostar och allt som är inblandat i att leverera den här tjänsten du tillhandahåller. Och det ger ett antal som vi kallar det återkommande resultatet, det är din återkommande vinstmarginal.
Slutligen kan du ta den $ 40 - du hade $ 100, du förlorade $ 10 med churn och du har en massa utgifter som behöver driva verksamheten så att du är kvar med $ 40 av vinst. Den stora frågan i ett återkommande företag är vad gör du med $ 40? Investerar du det och försöker förvärva nya kunder, eller tar du det helt enkelt till botten?
Det här är en del av One-on-One Interview-serien med tanke ledare. Transkriptet har redigerats för publicering. Om det är en ljud- eller videointervju klickar du på den inbäddade spelaren ovan, eller prenumererar via iTunes eller via Stitcher.
Kommentar ▼
